Perusahaan kertas telah menghadapi masalah lingkungan selama bertahun - tahun karena sifat intensif sumber daya industri mereka. Yang paling menonjol adalah tuduhan dari LSM terhadap perusahaan yang menjalankan kegiatan penebangan di hutan primer untuk memasok serat untuk bahan kimia mereka atau operasi pulping mekanis.

Tuduhan ini, serta keluhan dari masyarakat sipil lainnya kelompok yang menentang industri ini, telah membuat pemerintah memperkuat peraturan lingkungan hidup, awalnya di negara maju, tapi hari ini tren regulasi bersifat global. Sering berubah.

Oleh karena itu, peraturan telah membentuk industri pulp dan kertas selama beberapa dekade dan terus terbentuk Ini di seluruh dunia, menghasilkan banyak inovasi - bentuk baru dari bahan baku, serat daur ulang, untuk disebutkan namanya saja satu.

Perusahaan bubur kertas dan kertas hari ini juga, untuk alasan komersial yang jelas, secara intrinsik sangat tinggi termotivasi untuk beroperasi secara lestari, misalnya untuk memastikan aliran serat yang cukup masuk ke pabriknya dari hutan terdekat atau perkebunan lama ke masa depan.

Sebagian besar pemain di sektor ini masih memahami tekanan eksternal dan internal ini untuk beroperasi secara berkelanjutan sebagai biaya bisnis yang perlu - sebuah "tiket untuk bermain". Namun, pengalaman beberapa industri menunjukkan bahwa memperhatikan keberlanjutan dalam setiap aspek manajemen.

Dari sumber input ke penjualan ke hubungan pemangku kepentingan, dapat menciptakan nilai jangka panjang yang signifikan bagi banyak orang perusahaan kertas. Mengejar keberlanjutan untuk menciptakan nilai melampaui memuaskan perhatian lingkungan pemerintah dan konsumen dengan menanam kembali hutan, dan mengurangi konsumsi air dan polusi udara.

Artinya, selain itu, mengembangkan produk baru dan peluang pasar dibuka dengan berkembang tren konsumen lingkungan, memperluas Pola pikir dan teknik hemat sumber belajar ke setiap area operasi, dan pengertian dan mengkomunikasikan hasil mengejar keberlanjutan untuk mengelola peraturan, reputasi dan risiko operasional.

Diinterpretasikan dalam keseluruhan ini bisnis ", mengejar keberlanjutan nilai mungkin memerlukan perubahan pada setiap elemen dari strategi dan operasi organisasi, sebesar "transformasi keberlanjutan" secara keseluruhan cara berbisnis. Hanya sumber bahan baku berkelanjutan atau bersertifikat dan Penurunan konsumsi energi tidak cukup, meskipun itu akan menjadi langkah penting dalam apapun transformasi keberlanjutan.

Tapi tindakan seperti itu harus secara formal terkait dengan target keberlanjutan dan indikator yang tergabung dalam perusahaan sistem pelacakan kinerja. Perusahaan kemudian dapat secara aktif mengelola indikator keberlanjutan, disamping tradisionalnya KPI, sebagai bagian dari keseluruhan kinerjanya sistem manajemen.

Bagaimana perusahaan kertas mengubah keberlanjutan dari pos biaya menjadi sarana untuk menciptakan nilai jangka panjang? Pendekatan dimulai dengan memecah tiga main kontributor untuk menghargai penciptaan-pertumbuhan, kembali modal, dan manajemen risiko ke dalam bisnis kegiatan atau "nilai penciptaan tuas".

Kemudian perusahaan bisa  cari peluang untuk meningkatkan nilai yang tercipta oleh tuas tersebut sepanjang salah satu dimensi keberlanjutan, dari penghematan limbah operasional ke "Menghijaukan" sebuah merek.

Alat McKinsey digunakan untuk diagnosis di program transformasi berkelanjutan adalah terwakili secaras kematis.

Pendapatan pertumbuhan, return on investment capital dan skill in risk manajemen menempati tingkat berikutnya alat ini. Itu bagian luar terdiri dari sembilan tuas penciptaan nilai yang mewakili keseluruhan rantai nilai pulp dan bisnis kertas dalam hal bidang fungsional diakui di industri.

Lingkup dampak terhadap nilai mengejar peluang keberlanjutan di seluruh organisasi, pemimpin perusahaan perlu mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang tuas yang ada dengan tuas dan memperkirakan potensi dampaknya terhadap pertumbuhan, pengembalian modal dan manajemen risiko. Manajer kemudian dapat jumlah gabungan efek ini kesempatan pada arus kas dari waktu ke waktu untuk mendapatkan ide dari berapa banyak nilai yang bisa mereka ciptakan secara keseluruhan.

Mengidentifikasi peluang keberlanjutan 

Peluang bisnis didukung oleh keberlanjutan bisa sangat bervariasi dari tuas ke tuas. Di bawah ini saya berikan beberapa contoh.

Pertumbuhan
Menerapkan lensa keberlanjutan ke yang tradisional tuas untuk menghasilkan penyesuaian pertumbuhan pendapatan portofolio bisnis, pengembangan produk baru atau memasuki pasar baru-bisa mengungkap hal baru kesempatan.

Setiap perusahaan secara teratur harus meninjau portofolio bisnisnya agar sukses dalam jangka panjang. Menambahkan keberlanjutan ke kriteria yang digunakan untuk mengevaluasi bisnis yang ada dan jelajahi peluang bisnis baru Menerapkan lensa keberlanjutan ke yang tradisional tuas bisa mengungkap peluang baru

Mengaktifkan transformasi keberlanjutan

Serius mengejar keberlanjutan nilai penciptaan akan memerlukan transformasi grosir untuk sebagian besar perusahaan pulp dan kertas. Itu akan membutuhkan usaha jangka panjang dan gigih Kehadiran empat faktor penunjang penting.

Pertama, tujuan menciptakan nilai melalui Kesinambungan perlu disematkan di perusahaan budaya dan nilai. Semua orang di perusahaan harus mengerti bahwa menciptakan nilai adalah tujuan perusahaan, dan nilai itu adalah mengukur keberhasilannya.

Mengoptimalkan jangka panjang nilai dari keberlanjutan tergantung pada mengejar keberlanjutan di sepanjang keseluruhan rantai nilai, dengan tidak ada let-up Kegigihan sangat penting untuk industri kehutanan, mengingat waktu yang dibutuhkan agar pohon tumbuh, terutama di daerah beriklim sedang.

Tantangan bagi perusahaan

Pemimpin adalah untuk menanamkan fokus jangka panjang semacam ini tentang keberlanjutan dalam bisnis meskipun tuntutan beberapa masalah jangka pendek yang membutuhkan aksi cepat.

Kedua, keberlanjutan perlu diintegrasikan ke dalam sistem manajemen kinerja perusahaan dapat mendorong, mengukur dan prestasi penghargaan. Itu berarti mendefinisikan tujuan keberlanjutan, pemantauan indikator kunci kemajuan ke arah mereka dan setting yang sesuai insentif.

Beberapa ukuran keberlanjutan, misalnya, tingkat perusahaan Emisi gas rumah kaca, mungkin tidak langsung mempengaruhi garis bawah perusahaan, meskipun menurunkannya bisa memperbaiki secara material reputasi perusahaan dan daya tawar dengan regulator Kebutuhan "eksternalitas" semacam itu untuk dimasukkan ke dalam kinerja utama indikator (KPI), paling tidak karena mereka mungkin masuk waktu menjadi "diinternalisasi" melalui undang-undang.

Mengadopsi KPI terkait dengan keberlanjutan akan terjadi individu dan tim bertanggung jawab untuk mencari cara baru untuk memperbaiki bisnis dan lingkungan pada waktu bersamaan. Hal ini pada gilirannya akan membantu untuk fashion budaya perusahaan atau pola pikir yang mendukung menciptakan nilai melalui keberlanjutan. Tapi orang akan membutuhkan keterampilan baru dan alat untuk berhasil mewujudkan bisnis kesempatan yang ditunjukkan pola pikir semacam itu.

Pelatihan dari "keberlanjutan juara" akan menjadi kritis 

Terakhir, kepemimpinan yang berkomitmen dari atas adalah penting bagi perusahaan untuk berhasil dalam mengejar keberlanjutan nilai dalam setiap fungsi.
Pemimpin perusahaan perlu mengatur perubahan dan mengkomunikasikan alasannya kepada staf mereka.

Pada Saat yang sama, mereka perlu mencari dan terlibat kemitraan yang sepertinya tidak mungkin terjadi masa lalu, misalnya, dengan para pemimpin LSM diketahui untuk mengkritisi industri. Serius mengejar keberlanjutan nilai penciptaan akan membutuhkan usaha jangka panjang yang gigih Transformasi berdasarkan keberlanjutan tidak berarti melakukan segalanya dengan cara yang berbeda.

Sebaliknya, itu berarti mengelola proses, sistem yang ada dan fungsi dari hari ke hari melawan yang baru tujuan keberlanjutan Mengevaluasi kinerja terhadap kriteria keberlanjutan cenderung mengungkap peluang untuk menciptakan nilai perbaikan di setiap area bisnis.